freiRaum ist der Titel eines internen Transformationsprozesses in Richtung einer sozial nachhaltigen und ökonomisch tragfähigen Unternehmens- und Arbeitskultur der Pradtke GmbH, einem auf Personalsoftware für Krankenhäuser und andere Organisationen der Daseinsfürsorge spezialisierten Unternehmen. Initial war der radikale Umbau der Arbeitsräume und die dadurch ermöglichten neuen Arbeitsmethoden. Daraus folgte die Transformation der Unternehmensstruktur von einer klassischen, funktional differenzierten Organisation in ein dezentrales Netzwerk aus selbstorganisierten Teams. Flankierende Maßnahmen setzen die neue Kultur unter Einbezug der Mitarbeiter*innen auch materiell um, etwa Begrünung, Raum- und Farbgestaltung und eine Gemeinschaftsbibliothek. freiRaum wird von dem Künstler Tilo Schulz begleitet.
- Projektbeteiligte
- Pradtke GmbH
- Erscheinungsjahr:
- 2022
- Orte:
- Bochum
- Kontakt:
- Tilo Schulz - mail@tiloschulz.com
- Werkkategorie:
- Architektur, Design, Workshops, Einführung Zellstrukturdesign, Lyrik, ...
- Links:
Wirkungspotenziale – Was macht das Projekt zum Good Practice?
Die Wirkungspotenziale von freiRaum wurden am 9. März 2026 mit der Methode Map/ing Sustainability von einer interdisziplinären Gruppe aus Design-, Kultur- und Kommunikationswissenschaftler*innen, Künstler*innen, Designer*innen, Philosoph*innen und Ökonom*innen analysiert. Tilo Schulz hat das Projekt präsentiert und an der Diskussion teilgenommen.
Gutes Leben
Die Diskussion drehte sich vor allem um die gestalterischen Interventionen, die basierend auf der Etablierung eines neuen organisationalen Modells – nach dem Prinzip des Zellstruktur-Designs – auch den Umbau der firmeneigenen Räumlichkeiten umfassten. Daraus leitete die Diskussionsgruppe ein Wirkpotenzial zur Verbesserung der Gesundheit der Mitarbeiter*innen ab: Die Zellen seien ineinandergreifende Bausteine einer neuen Arbeitskultur, die für die Mitarbeitenden eine „viel höhere Verantwortung“, aber auch einen „viel größeren Kreativraum“ bedeuten. Durch die Erfahrung von Selbstwirksamkeit steige auch die Zufriedenheit und damit das allgemeine Wohlbefinden (SDG 3).
Durch die Restrukturierung des Unternehmens in flexiblen, kleinen Einheiten mit flachen Hierarchien sei es möglich geworden, in einen direkteren Austausch mit den Nutzer*innen der von Pradtke entwickelten Software zu treten. Während die Mitarbeiter*innen in Krankenhäusern meist weiblich sind, sind die Programmierer*innen von Pradtke überwiegend männlich. Der Transformationsprozess habe geholfen, diese Diskrepanz aufzudecken und durch intensivere Interaktion die Perspektive der Nutzerinnen besser in der Produktentwicklung zu berücksichtigen (SDG 5).
Pradtke entwickle sich zu einer „lernenden Firma“, z.B. Indem eine „Bibliothek gegen das Grauen“ – als Gegenstück zur Bibliothek des Grauens – mit Lyrik und Sachbüchern zu demokratierelevanten Themen eingerichtet und externe Impulsgeber*innen eingeladen werden. Hier sah die Gruppe das Potenzial, dass das Wissen sich ausgehend von dem Unternehmen auch im sozialen Umfeld der Mitarbeiter*innen verbreite und zu mehr Demokratiebildung führen könne (SDG 4).
Versorgungssysteme
Auf der Ebene der Versorgungssysteme besprach die Gruppe die Tatsache, dass die „Installation einer neuen Kultur“ über höhere Arbeitszufriedenheit zu produktiverer Arbeit führe und das Unternehmen dadurch auch wirtschaftlich erfolgreicher mache (SDG 8). Dabei wurde allerdings unterstrichen, dass sich diese Entwicklung nicht in eine neoliberale Optimierungs- und Verwertungslogik einfügen sollte, sondern vielmehr in eine tatsächliche Verbesserung des Produkts, der Lebensqualität der Mitarbeiter*innen sowie der Arbeitsprozesse der Nutzer*innen im Krankenhaus übersetzt werden müsse.
Pradtke denke aktuell über Möglichkeiten nach, in die Stadtgesellschaft hinein zu wirken, etwa indem ein Anteil der Gewinne in die Förderung lokaler Projekte investiert wird. Die Diskutierenden schätzten positiv ein, dass so auch andere Menschen von der erhöhten Produktivität von Pradtke profitieren könnten. So wirke die neue interne Firmenstruktur auch über die Grenzen der Organisation hinaus (SDG 11).
Insgesamt sah die Gruppe in den Veränderungen im Rahmen des Transformationsprozesses eine Verbesserung der Produktionsbedingungen bei Pradtke, da soziale und materielle Ressourcen des Unternehmens durch das Zellstruktur-Design effektiver genutzt werden (SDG 12).
Natürliche Ressourcen
Eine Wirkung des Prozesses bezüglich natürlicher Ressourcen sah die Gruppe vor allem in den baulichen Änderungen der Firmenräumlichkeiten. Durch die Entscheidung gegen einen Neubau und für das Bauen im Bestand biete Pradtke ein Beispiel für die Reduktion des Ressourcen- und Flächenverbrauchs im Bausektor (SDG 13). Darüber hinaus achte das Unternehmen auf eine klimafreundliche Gestaltung sowie darauf, dass neue Elemente in der Firmenkultur, beispielsweise Küche und Essbereich für das gemeinsame Mittagessen, nicht „nur eine Stunde am Tag genutzt“ werden und anschließend leerstehen, sondern durch Mehrfachnutzung der Flächen der Raumbedarf konstant gehalten werde.
